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销售薪酬设计培训资料
文/首席讲师谭小芳

销售薪酬薪酬制度：
销售薪酬制是销售人员根据销售业绩完成情况获取相应比例的薪酬，其实质是销售人员在事前与公司谈定薪酬核算与支付的方式，待付出劳动取得销售业绩后，根据预先谈定的比例获得回报。销售薪酬薪酬制度是销售激励的一种重要手段。

销售薪酬设计培训前言：
营销管理专家谭小芳老师通过大量的图表、案例、制度和方案，首先进行销售底薪、销售薪酬、销售辅助提成、销售薪酬体系、销售薪酬方案、销售薪酬制度、销售薪酬量化考核的设计，其次从销售部门角度出发，对销售部、大客户部、网络销售部、电话销售部、零售店五大部门的销售薪酬进行设计，然后分别以房产汽车、医药保健品、服装化妆品、服务业、食品饮料、出版传媒、IT业、家电办公用品、家具装饰材料、外贸、设备工程等行业为范例，进行销售薪酬设计，最后讲述了销售薪酬管理实务，真正实现了销售薪酬设计的精细化管理，具有很强的实务性和可操作性。欢迎进入谭老师的《销售薪酬设计培训》课程！

销售薪酬设计培训讲师：谭小芳13733187876
谭老师官网www.tanxiaofang.com

销售薪酬设计培训对象：
适合企业高层管理者、人力资源管理人员、销售管理人员

销售薪酬设计培训案例分享：某酒店销售薪酬方案

为调动员工的工作积极性，提高员工的销售意识，增加酒店客房入住率，增加员工收入，特制定奖励办法：

奖励以酒店客房协议价为基础，鼓励员工销售高价房。由于营业收入中电话费、洗衣费以及损失赔偿费等酒店收入成本费用过高，所以，奖励记提只依据房费计算。对于自己的客户，要自始至终的跟进，从登记到结账，要了解客户信息，协助公司处理可能出现的纠纷和投诉，让宾客乘兴而来，满意而归。严禁只拿提成不作为的杀鸡取卵倾向。营销人员必须走出去，开发新的客源，严禁在前台同接待人员争抢客户。酒店给营销人员协议价，营销人员根据报价自主营销，并根据前台收款进行提成。在预定部房源已然告急情况下，营销人员不得强行预定，应主动推销升级房源，对于强行订房，故意造成升级客房的情况，将视同为所升级房源的特批低价销售，只按照2%记提。公司管理人员按普通员工记提比例的50%记提。

一、营销部员工的营销

设立底薪，根据营业额记提奖励基金。

以协议价销售的提成=房价×3%×天数。

房价高于协议价的提成={（协议价×3%）+（房价差价×30%）}×天数

低于协议价客房的销售在公司总经理特批的基础上，只能按2%记提

营销人员走出去开发的新客源记入个人业绩，业绩单独记提

领导介绍、主动上门、以及外埠（青岛未设办事处）客户均为部门整体业绩，不记入个人业绩，其营销额由部门记提。

所有销售额度，以营销部下单，前台收款签字确认为准，未收回之款项不能记入销售额度。

根据季节变化制定每月完成营业指标，整体完成指标时，按比例提成；超额完成部分按5%提成；完成基数50%，按1%提成，每增加5%销售额度，增加0.1%的提成比例；没有营业指标，底薪按50%发放。

营销部每月整体销售额提成部分，由部门根据考核发放，营销人员个人业绩记提归个人所有。

二、独立销售：

以协议价为基础，按每天完成10间夜的销售任务为基数，即每月完成300间夜的销售任务，颁发10000.00元的奖励基金；每天完成20间夜的销售任务，即每月完成600间夜的销售任务，颁发20000.00元的奖励基金；未能够完成每天10间夜的销售任务，按营业额的3%记提奖励；完成的销售任务超出每天10间夜，而不足20间夜，其10间夜按10000.00奖励基金标准颁发，剩余间夜按3%记提。

低于协议价的销售或长包房的销售按2%记提，此类销售不占销售指标，不得重复计算。

三、前台销售

前台销售薪酬：以来自散客和无预定入住宾客为主。“黄金周”期间不予提成。

升级销售薪酬：以有预定的宾客为主，经推介升级入住的，按房价差价进行提成（禁止恶意推销），该提成不受“黄金周”限制，但酒店协议客户事先无预定且按协议价入住及网络订房按预定房型入住的不予提成。前台销售为部门整体销售，提成额由部门根据考核发放。

1、前台价：房价×3%×天数，前台价每降低1个百分点，提成比例降低0.1%

2、协议价：房价×天数×2%（需要特批）

四、其他部门员工

根据个人渠道介绍而来的客户，根据房价不同，比例不同给予记提。

1、前台价：房价×天数×3%，前台价每降低1个百分点，提成比例降低0.1%

2、协议价：房价×天数×2%（需要特批）

五、月租房及年包房将根据不同情况，依据季节变化适当调节变动，其记提比例按2%执行。

六、公司将按年度指标的1%记提奖励基金，将根据考核考绩，用于非营销部门员工的奖励。

七、指标分解：

年指标1200万元，根据淡旺季节的不同分解如下（略）

每年公司就分子公司、销售部、销售人员的销售基数问题争论不休，双方讨价还价，费时费力，而且最终确定的基数双方谁都不满意，基数究竟怎样定、定多少才合理呢？

一、常规基数确定方法
常规基数确定方法：基数是上级根据往年的历史数据乘以简单的增长率得出一个要求数，然后强压给下级或与下级讨价还价后最终确定的。其缺点如下：
基数随意性大，“拍脑袋”：基数到底定多少合理，谁也说不清楚。
上下级信息不对称：下级的潜力、关系网、未来一年的努力程度上级并不知情。
上下级谈判成本高：每年基数确定耗时耗力，影响感情。
最终的基数上下级均不满意：该基数往往是妥协的结果，下级被压迫被动接受，积极性不高；上级也不知道科学的基数是多少，心中没底。
不能解决静态基数与动态市场的矛盾：如果遇到突发性的市场波动，或上下级均不能正常预测市场，造成基数和现实的巨大差距时，因为基数和提成比例是刚性的，无法应对市场突变造成的利益分配不公。
鞭打快牛、保护落后：下级往往不敢过分展现自己的实力，因为害怕第二年的基数水涨船高。

二、联合确定基数法
联合确定基数法是浙江工商大学胡祖光教授研发的科研成果，国家自然科学基金项目。该方法的思路是上下级换位思考，采用温和简单的方式共同来确定基数，针对不同的基数给于不同的提成比例，并调整各分段提成比例系数来控制下级的收益，当且只有当下级对自己提出最高的要求并最终实现时才能获得个人最大收益，公司的收益自然也就得到了保障。
上级（委托人）提出一个保底要求数，该基数往往比去年下级实际完成数要低，下级（代理人）给出自报数，只有当期末实际完成数等于自报数才能实现利益最大化，因此，下级在利益驱动下会综合考虑市场和自己的潜能，给出一个最高的自报数（极限值）并努力实现之才能获得最大的利益。例如：去年下级实际完成70万销售额，今年上级只要求60万，下级充分估计了市场和自己的潜能后，自报数为80万，年终也确实完成了80万，其收益最大。
鼓励积极拼搏，鼓励正确分析市场分析自我的能力。自报数低，不做努力正好完成的收益<自报数低，努力实际超额完成的收益<自报数高，努力正好完成的收益。同上例，即下级报60万，完成60万<报60万，完成80万<报80万，完成80万。
鼓励多报。自报数高，没有完成的收益>自报数低，超额完成的收益。同上例，即下级报90万，完成80万>报70万，完成80万。

三、联合确定基数法的优势
基数确定过程简单、温和。
换马，消除了上下级信息不对称的局面，基数更加符合实际。
下级变被动为主动，由“鞭打快牛”为“不待扬鞭自奋蹄”。
不论是报计划，还是在实施过程中，都充分调动了下级的积极主动性，管理更加简单。
如果下级预测不准，在销售突然大幅提高的情况下，下级的收益同样会增加，但这并不是下级努力换来的，下级只是登上了一部上升的电梯，因此上下级在分成时，上级理应把更多的收益拿走，即

四、联合确定基数法的拓展应用
联合确定基数法是一种对基数及奖惩方案的综合确定方法，凡是涉及到基数确定的地方，都会应用到联合确定基数法。

销售薪酬设计培训案例一：言而无信，两败俱伤

忙了整整一年，年终结算，有位年轻的业务人员按原定计划，他可以拿到3万块钱的销售薪酬，这位业务人员美滋滋地盘算着，这下可热热闹闹地过个好年了。当他要求公司兑现时，却发现老板支支吾吾，一会儿说公司资金周转困难，一会儿说提成比例的百分点算错了，始终不愿马上兑现给这位年轻的业务人员。刚巧，在这时，公司有一笔货款要他去收，差不多也是3万块。这位业务员一不做二不休，把钱收了，拒而不交。于是，他和老板由原来的争吵，最后双双动起了拳头，并闹到了派出所。最后的情况可想而知，这位年轻的业务人员因私自侵吞公司的货款，按照有关法律条例，被法院判了有期徒刑，而这位说话不算话的老板，也让客户和他的员工纷纷远离，公司的生意一落千丈，很快就倒闭了。

真可谓，言而无信，两败俱伤。本来一个好好公司，因为老板的失信和业务人员对法律的无知，区区3万块钱，造成这样的后果实在是可惜。如何预防这样的经济纠纷呢？

首先，业务人员在进入公司从事销售工作时，就应该同公司签订劳动就业合同、提成报酬合同等，以便今后如果发生纠纷，才有有力事实依据。而不能凭借自己的冲动，做出对自己和今后非常不利的事情。要懂得保护自己的合法权益，又要遵纪守法，不然的话吃亏的是业务人员自己。本来辛辛苦苦工作了一年，准备欢欢喜喜过个春节，却因为自己的冲动与无知而变成了阶下囚。

其次，作为老板，创立一个公司是非常不容易的。在现在的竞争如此激烈的市场情况下，每向前走一步都是很难的，一个好的业务人员辛辛苦苦干了一年，如果他的销售薪酬是3万元的话，那么他一定为公司做出了很大的贡献。作为老板不但要给他应得的劳动报酬，还应当要再给予奖励。言而无信不仅失去了优秀的销售人才、忠实的员工，还失去了客户与市场，这样一败涂地是必不可免的。

销售薪酬设计培训课程——
销售薪酬设计培训讲师：谭小芳13733187876
第一部分、销售底薪设计
第一、底薪的设计依据
一、市场水平
二、行业水平
三、企业水平
第二、底薪的层级
一、按照职级
二、按照资历
三、按照业绩
第三、底薪的形式
一、无任务底薪
二、任务底薪
三、混合底薪
第四、底薪的设计
一、级差的设计
二、层级的设计
三、平衡底薪与提成
第二部分、销售薪酬设计
第一、提成设计维度与误区
一、提成设计考虑的维度
二、销售薪酬设计的原则
三、销售薪酬设计满意度
四、销售薪酬设计的误区
第二、销售目标设计
一、确立的方法
二、目标的分解
三、利润的实现
第三、提成比例设计
一、设计考虑因素
二、比例阶梯设计
三、经营风险防范
第四、提成计算设计
一、按业务量设计
二、按合同量设计
三、按回款量设计
四、按照价格设计
五、按照项目设计
六、按照团队设计
七、按照小组设计
第五、提成兑现设计
一、兑现时间设计
二、兑现依据设计
三、兑现风险防范
第六、提成问题处理
一、离职后提成问题
二、税务问题的说明
三、提成纠纷的处理
第三部分、销售辅助提成设计
第一、辅助提成设计
一、辅助提成的形式
二、辅助提成的设计
三、辅助提成的发放
第二、辅助提成方案设计
一、信息提供者提成方案
二、导购人员的提成方案
三、促销人员的提成方案
第三、合作销售薪酬设计
一、需要考虑的因素
二、合作销售薪酬设计
三、合作销售薪酬方案
第四、市场部提成方案设计
一、需要考虑的因素
二、市场部提成方案
第五、售后服务提成方案设计
一、需要考虑的因素
二、汽车S店售后服务提成方案
三、电器售后维修服务提成方案
四、软件售后服务人员提成方案
五、设备售后服务人员提成方案
第四部分、销售薪酬体系设计
第一、战略导向销售薪酬体系设计
一、达成战略的销售目标分析
二、激励导向的销售薪酬设计
三、战略导向的销售薪酬体系
第二、业绩导向销售薪酬体系设计
一、业绩导向销售薪酬体系的介绍
二、部门业绩导向的销售薪酬体系
三、区域业绩导向的销售薪酬体系
第三、成本利润导向销售薪酬体系设计
一、成本利润导向的销售薪酬体系
二、企业统一核算的销售薪酬体系
三、单独核算项目的销售薪酬体系
第四、产品导向销售薪酬体系设计
一、新产品新市场销售薪酬体系
二、新产品老市场销售薪酬体系
第五、价格导向销售薪酬体系设计
一、价格导向的销售薪酬体系介绍
二、销售费用包干型销售薪酬体系
三、企业承担费用的销售薪酬体系
第六、渠道导向销售薪酬体系设计
一、经销商销售薪酬体系
二、代理商销售薪酬体系
三、批发商销售薪酬体系
四、零售商销售薪酬体系
五、直营店销售薪酬体系
第五部分、销售薪酬方案设计
第一、不同职级提成方案设计
一、经理级销售薪酬方案设计
二、主管级销售薪酬方案设计
三、专员级销售薪酬方案设计
第二、不同渠道提成方案设计
一、总代理销售薪酬方案
二、总经销销售薪酬方案
第三、不同地域提成方案设计
一、海外市场销售薪酬方案
二、区域市场销售薪酬方案
三、新拓市场销售薪酬方案
第四、不同产品销售薪酬方案设计
一、老产品新市场销售薪酬方案
二、新产品新市场销售薪酬方案
第六部分、销售薪酬制度设计
第七部分、销售薪酬量化考核设计
第八部分、销售部提成设计
第九部分、大客户部提成设计
第十部分、网络销售薪酬设计
第十一部分、电话销售薪酬设计
第十二部分、零售店销售薪酬设计
第十四部分、医药保健品销售人员提成
第十五部分、服装化妆品销售人员提成
第十六部分、服务业业务提成设计
第十七部分、食品饮料行业销售人员提成
第十八部分、出版传媒销售人员提成
第十九部分、IT业销售人员提成
第二十部分、家电办公用品销售薪酬设计
第二十一部分、家具装饰材料销售薪酬设计
第二十二部分、外贸销售薪酬设计
第二十三部分、设备工程销售人员提成
第二十四部分、销售薪酬管理实务
第二十五部分、销售薪酬设计培训总结