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课程收益：

参考更多国内外优秀企业成功管理项目的经验，由浅入深的了解如何管理好一个项目。
通过参与案例分析，了解一个专业项目经理需要具备的知识和技能。
了解优秀企业的项目管理体系和流程规范。
通过案例了解项目中估算、项目计划、监控的一些好的做法，并体会项目管理的实践，提高项目的问题诊断能力和解决能力。

课程内容：

讲师助理：李银  电话：18612981875  QQ：2391818429
项目管理知识体系精解（基于PMBOK®第五版）
课程特点
　　授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
　　突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析30%，实战体验：25%：互动答疑5%。
　　基于美国项目管理协会（PMI）定义的十大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论。
课程收益
参考更多国内外优秀企业成功管理项目的经验，由浅入深的了解如何管理好一个项目。
通过参与案例分析，了解一个专业项目经理需要具备的知识和技能。
了解优秀企业的项目管理体系和流程规范。
通过案例了解项目中估算、项目计划、监控的一些好的做法，并体会项目管理的实践，提高项目的问题诊断能力和解决能力。
课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
受众对象
项目经理
项目团队成员
与项目相关的职能部门人员
准备参加PMP 资格认证考试的人士
从事项目管理相关工作人士
对项目管理感兴趣的人士
时间安排
系统学习5天
课程过程中的实战演练
案例实战：超级变！变！变！——项目团队的力量
案例实战：这就是事实？！！！——项目团队的力量
案例实战：到底发生了什么？？——团队角色
案例实战：我是谁？？
课程内容
课程目标
学习方式
成功项目经理的ASK模型
项目经理的成功之路
培训安排
分组

项目管理知识体系精解（基于PMBOK®第五版）
第一单元 项目管理体系概述
什么是项目
案例：项目的特性与属性
案例：项目的制约因素
小组论剑：下列是否为项目
分组讨论：设计项目的特点？
项目与运营
可交付成果（Deliverable）
案例：干系人（Stakeholder）
案例：组织过程资产VS事业环境因素
案例：什么是项目管理
项目管理组织
项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
项目失败原因
案例：项目管理的必要性
案例：多长时间完成
案例：项目成功评价
第二单元 项目管理与项目经理
案例：项目经理所处的环境
案例：项目经理的角色
项目经理的知识构成
案例：项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例：一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例讨论：微软的项目经理
第三单元 项目的生命周期管理
项目管理过程组
案例：GJB要求的标准产品实现过程
案例：项目管理知识领域
案例：项目管理知识领域之间的关系
项目生命期
案例：项目生命期的特点
项目生命期管理
案例：项目生命期示例
案例：典型药品研发项目的生命期
案例：汽车产品开发项目生命期
案例：系统集成项目生命期示例
案例：Motorola SPD M-Gate (Continued)
案例：IPD-集成产品开发
案例：典型IT项目生命周期—瀑布模型
案例：典型IT项目生命周期—V模型
案例：IBM RUP－统一软件开发过程
案例：软件开发项目生命期示例
案例：工程项目生命期示例
案例：物资采购项目生命期示例
案例：研发项目生命期管理最佳实践
第四单元 项目范围管理
范围管理定义
案例：范围管理——不多不少
收集需求
案例：需求管理不当的风险
需求管理流程
收集需求方法
案例：需求困惑
案例：虚假共识—阿比勒尼悖论
案例：德尔菲
案例：思维导图
案例：亲和图
需求文件
案例：需求跟踪矩阵
定义范围
案例：项目范围说明书
案例：差不多先生
范围说明书模板
创建工作分解结构（WBS）
案例：工作分解结构（WBS）
关于WBS
案例：生成WBS的原则
WBS的四种类型
小组实战：对案例项目进行第一级分解
案例：WBS示例一——总承包工程
案例：WBS示例二——IT系统集成工程
案例：WBS示例三——软件产品开发
典型WBS格式
小组实战：继续对案例项目进行分解
WBS账目编码
WBS词典
案例：WBS词典
小组实战：完成案例项目WBS编码及词典
核实范围
案例：漫漫验收路
范围核实
控制范围
案例：变更控制系统
万能公式
案例：Microsoft Office Project 2003
第五单元 项目时间管理
项目时间管理
案例：时间管理——不快不慢
案例：项目必须在有限时间内按时完成
快，对于项目的意义
案例：快的前提及如何才能快
定义活动
案例：会议筹备活动定义
晚餐项目-活动列表
排列活动顺序
案例：紧前关系绘图法
4种逻辑关系
3种依赖关系
案例：排列活动顺序参考答案
小组实战：完成紧前关系练习
案例：晚餐项目-PDM网络图
估算活动资源
估算活动持续时间
估算技术
案例：三点估算
小组实战：何时再聚首
制定进度计划
案例：进度计划表示方法
规范化的活动与经验数据库
案例：新产品开发项目的甘特图
小组实战：晚餐项目-找出关键路径
案例：计算关键路径、时差
控制进度
案例：如何跟踪项目进度之五分钟站立会议
案例：如何跟踪项目进度之任务墙和作战室
进度压缩
小组实战：赶工练习
案例：资源平衡
案例：如何保证计划按时完成
案例：Microsoft Office Project 2003
第六单元 项目成本管理
项目成本管理定义
成本管理过程
案例：成本管理——不省不费
成本估算
案例：建设项目成本组成
案例：IT项目的成本构成
成本估算方法
成本估算等级
成本预算
案例：项目预算基础
成本术语
项目全生命期成本(LCC)
成本绩效基准
案例：研发项目的现金流分析
案例：项目预算
控制成本
成本控制
案例：计划花费VS实际花费
案例：计划花费VS实际VS Earned
案例：进度滞后、成本超支—怎么改变？
案例：进度超前啦！—提前完成？
案例：进度超前、成本超支—好消息？
案例：进度滞后—真的很糟糕？
别为打翻的牛奶哭泣
案例：项目绩效审查
案例：Microsoft Office Project 2003
第七单元 项目质量管理
项目质量管理
案例：质量管理——不好不坏
案例：现代项目管理与现代质量管理的共识
案例：质量第一？？？
质量与"镀金(Gold Plating)”
PDCA循环
质量规划
质量成本
质量责任
实施质量保证
案例：质量审计
案例：过程分析
如何提高质量
质量控制
统计质量过程控制
案例：因果图（石川图、鱼骨图）
因果图实例
案例：电机噪声超标的因果图
案例：控制图
案例：流程图
案例：直方图
案例：帕累托图
案例：中国手机上网用户需求帕累托分析
案例：压缩机缺陷的帕累托分析
案例：趋势图
案例：散点图
第八单元 项目风险管理
案例：项目风险管理
项目风险管理目标和目的
案例：风险管理——已知？未知？
案例：风险态度
风险 & 项目生命周期
案例：规划风险管理
风险管理计划的内容
案例：识别风险
风险分类
案例：信息收集技术
案例：某国家重点工程的风险识别（德尔菲）
案例：某国家重点工程的风险分解结构
小组实战：案例项目风险识别
定性风险分析
风险影响评级
风险值的计算
案例：定性分析
案例：某国家重点工程的风险损失
案例：高风险项目的九新分析
定量风险分析
案例：敏感性分析工具：龙卷风图
案例：预期币值 (EMV) 分析
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术
规划风险应对
案例：风险应对策略
管理储备与应急储备
监控风险
风险监控的目的
第九单元 项目采购管理
项目采购及招投标管理自测
项目采购管理
案例：采购管理——好卖后买
案例：合同的六要素
规划采购
自制外购分析
案例：合同类型及其对比
合同类型
成本补偿合同
总价合同
案例：合同类型
案例：PTA及其意义
采购管理计划
实施采购
案例：采购文件
案例：供方选择标准
案例：投标人会议(Bidder Conferences)
一般招投标程序
案例：合同谈判
案例：合同文件的内容
管理采购
案例：合同管理活动
小组实战：合同管理中的优先级
结束采购
第十单元 项目人力资源管理
案例：古老的寓言故事
项目人力资源管理
案例：项目人力资源管理——好聚好散
案例：TEAM
团队的基本要素
案例：项目团队工作有效工作的障碍
优秀项目团队特征
制定人力资源计划
案例：职能型组织
案例：项目型组织
案例：矩阵型组织
案例：项目组织对项目的影响
案例：责任分配矩阵(RAM)
案例：人员配备管理计划
组建项目团队
案例：人员获取
建设项目团队
案例：项目团队的生命期
团队建设过程
案例：组成团队
团队建设
案例：有效与无效的团队
案例：角色和职责
案例：项目团队的九种角色
管理项目团队
案例：两头驴子的故事
案例：冲突管理
案例：权力来源与冲突来源
案例：激励理论
案例：管理定律
第十一单元 项目沟通管理
案例：A先生与东方酒店
案例：Why Customer Relationship Management?
案例：顾客关怀黄金法则
案例：营销4P转变为4C
盲人摸“项”
案例：项目团队沟通的重要性
项目沟通管理
沟通维度
项目沟通管理过程
案例：识别干系人
干系人分析
案例：干系人管理策略
案例：干系人登记册模板
小组实战：案例项目的干系人分析
规划沟通
案例：怎么会这样？！
案例：沟通模型
案例：沟通链及沟通渠道
案例：沟通管理计划的内容
发布信息
案例：沟通技术与实践
管理干系人期望
报告绩效
绩效报告
案例：项目经理在沟通中的角色
案例：不得不面对的重要事实
案例：项目会议的一般注意事项
影响沟通能力的五要素
案例：我从11楼跳下
案例：倾听
第十二单元 项目干系人管理
干系人管理的重要性
干系人对项目的影响
干系人管理的基本原则
识别项目干系人
干系人管理策略制定
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
面对负面的干系人
附录
紧前关系参考答案
关键路径法练习答案
基于项目管理的过程
项目管理过程和相互作用
项目管理过程细化
PM进阶书籍推荐
研发项目的风险核对表
详细的项目风险分类
项目管理过程映射
学习交流平台和PM资源库
项目管理与我
课程总结